Un acuerdo corporativo bien estructurado aporta previsibilidad al hotel. Un acuerdo mal diseñado genera lo contrario: obliga al hotel a vender a la tarifa más baja precisamente en las noches en que podría cobrar más. En la mayoría de los casos, el problema no radica en el valor de la tarifa, sino en las condiciones contractuales asociadas.
Last Room Availability: La cláusula que nadie lee
LRA (Last Room Availability) es la condición mediante la cual el hotel se compromete a vender la tarifa negociada mientras exista cualquier habitación disponible, incluso la última. Para la empresa es ideal. Para el hotel puede resultar costoso: en la noche de un evento de alta demanda, se ve obligado a vender a R$ 280 una habitación por la que el mercado pagaría R$ 450. La alternativa es la tarifa sin LRA (NLRA), donde el hotel puede cerrar la disponibilidad de la tarifa negociada cuando la ocupación supera un umbral determinado.
Las fechas de bloqueo forman parte del acuerdo
Otra herramienta poco utilizada son las fechas de bloqueo (blackout dates), periodos en los cuales la tarifa negociada no aplica, tales como congresos, ferias o festividades de alta demanda. Negociar esto al inicio es considerablemente más sencillo que justificar posteriormente por qué el hotel no puede respetar la tarifa.
La tarifa negociada debe ser uniforme en todos los canales
La empresa puede reservar a través de GDS, motor de reservas web, vía telefónica o agencia de viajes. Si la tarifa o las condiciones varían según el canal, se generan fugas tarifarias: disponibilidad de tarifas negociadas para clientes sin convenio, condiciones distintas a las contratadas y excepciones no autorizadas. La disciplina tarifaria consiste en aplicar estrictamente lo negociado en la totalidad de los puntos de venta.
Negociar con datos, no solo con descuentos
En el proceso de renovación, las negociaciones suelen limitarse al porcentaje de descuento. Resulta más estratégico presentar métricas: producción histórica de la cuenta, distribución por días de la semana, comportamiento del mercado y los servicios de valor agregado del hotel. Negociar con métricas objetivas permite enfocar la conversación en el valor y no únicamente en el precio.
Un ejemplo cuantitativo
Considere un hotel de 48 habitaciones con una cuenta corporativa negociada a R$ 280 con cláusula LRA. A lo largo del año, durante aproximadamente 40 noches de alta demanda (eventos y ferias), el mercado pagaría R$ 450, y la empresa ocupa un promedio de ocho habitaciones por noche. Esto representa 320 noches vendidas a R$ 170 por debajo del valor realizable de mercado.
El impacto financiero equivale a aproximadamente R$ 54.000 anuales no capturados en una sola cuenta. Mediante una tarifa sin LRA (NLRA) o con fechas de bloqueo establecidas, gran parte de ese ingreso retorna al hotel, manteniendo el servicio para la empresa corporativa durante las 325 noches restantes del año. Aunque son cifras ilustrativas, demuestran que las cláusulas contractuales influyen en la rentabilidad tanto como el valor de la tarifa.
Recomendaciones
Audite sus principales contratos corporativos considerando tres factores:
- ¿Incluyen cláusula LRA?
- ¿Contemplan fechas de bloqueo (blackout dates)?
- ¿La tarifa se distribuye de manera idéntica en todos los canales?
Si las respuestas son sí, no y no, existe pérdida de ingresos (revenue leakage). Un acuerdo corporativo eficiente es aquel que el hotel puede honrar durante todo el año sin comprometer la rentabilidad de sus fechas de mayor demanda.